“Hoy menos del 25 % de los empleados argentinos está altamente comprometido con su trabajo”, señala el relevamiento Global Workforce Study diseñado por la firma Towers Watson para ayudar a las compañías a comprender mejor a sus colaboradores y los factores que influyen en su desempeño. Dicho estudio incluyó a más de 32 mil empleados de empresas grandes y medianas provenientes de todo el arco de las industrias ubicadas en 28 países alrededor del mundo, incluida la Argentina.
Si bien esta investigación es llamativa por varios motivos, nos interesa rescatar dos aspectos fundamentales. En primer lugar, el hecho de que identifica tres elementos cuya sinergia contribuye a lograr un compromiso «sostenido» en el contexto laboral actual. Estos son: compromiso tradicional, es decir, la disponibilidad y el deseo de los colaboradores de realizar esfuerzos por su empleador; habilitación, que implica contar con las herramientas, recursos y soporte para poder realizar el trabajo de manera efectiva y energía para generar un clima de trabajo óptimo que busque activamente el bienestar físico, emocional e interpersonal.
Un alto nivel de compromiso sólo se mantendrá a lo largo del tiempo si los tres elementos están presentes. Según Towers Watson, la habilitación y la energía son factores realmente decisivos en la consecución de un “compromiso sustentable» por parte de los colaboradores.
La segunda cuestión que nos interesa destacar aparece como una sugerencia en el estudio pero, desde nuestra perspectiva, es central y tiene que ver con la falta de congruencia que existe en muchas empresas entre lo que éstas ofrecen a su personal a cambio de lo que esperan que sus colaboradores les brinden. En este sentido, no hay que olvidar que el compromiso de un colaborador es un proceso y que un empleado, independientemente de su función, no entra a una organización ya involucrado con ella, sino que llega a involucrarse, en el caso de que efectivamente lo haga. Lo cierto es que hoy en día, lo único que las empresas ofrecen es empleabilidad, algo así como: “Mientras produzca lo que la organización necesita, es probable que siga teniendo trabajo”.
Pero si analizamos la investigación nos encontramos con un dato aún más preocupante: el 76% de los asalariados de la Argentina no están plenamente comprometidos con su empleo en un momento en que las organizaciones necesitan contar con su personal más que nunca para alcanzar sus objetivos.
Por otro lado, en nuestro trabajo con instituciones tanto públicas como privadas, nos enfrentamos a situaciones que contradicen lo que anuncian en su descripción de visión, misión y valores. Así en la compañías encontramos, por ejemplo, falta de convicción en las directivas que imparten los gerentes, desacuerdos graves entre los directivos, individualismo, carencia de una visión inspiradora, problemas de planificación, fallas en la comunicación del plan estratégico, escasez de coraje para enfrentar los obstáculos que implica un cambio, pérdida de sentido de la tarea por dejarse vencer por la inercia rutinaria de lo cotidiano.
Entonces, las preguntas críticas a la hora de analizar el compromiso de las personas que mueven un organismo son: ¿están las organizaciones dispuestas a caminar “la milla extra” por sus colaboradores?, ¿están dispuestos los directores a propiciar factores motivadores que generen compromiso tanto en lo afectivo como en lo instrumental y normativo?
Otro dato aún más llamativo es que el 29% de los trabajadores argentinos se hallan entre los “no comprometidos”, esto quiere decir que sus niveles de compromiso tradicional, habilitación y energía están por debajo de los requeridos.
Ante los constantes cambios y las presiones que de ellos se derivan, las personas que trabajan en las organizaciones se encuentran con que la experiencia de trabajar los expone a sentimientos de: falta de entusiasmo, insatisfacción, desmotivación, malestar; también pérdida del sentido de la tarea, estrés, burnout (síndrome de desgaste ocupacional); disminución o ausencia del sentido existencial.
En los últimos años, algunas organizaciones comenzaron a comprender la verdadera relevancia de ayudar a sus miembros a compatibilizar la vida laboral con la personal. Sin embargo, pocas tienen en cuenta el hecho de que la única respuesta realmente sustentable es aquella en la que la persona puede también encontrar sentido en lo que hace. Por ello es reveladora la pregunta que plantea Stephen Covey en Primero lo primero: “¿Quién en su lecho de muerte se reprocharía no haber pasado más tiempo en reuniones en la oficina que con sus hijos?”.
Así, el meollo de la cuestión es no sólo qué es lo que la persona hace sino cómo lo hace. En la mayoría de los casos, el cómo hace toda la diferencia entre la exigencia y la excelencia. Resulta oportuno distinguir que en la exigencia lo único que importa es el resultado mientras que en el camino hacia la excelencia se pone el acento en el proceso que conduce a los resultados buscados. Si las organizaciones siguen persiguiendo resultados cada vez más exigentes, sin tener en cuenta los modos en cómo llegar a esos resultados, sólo contarán con trabajadores sobreexigidos a punto de enfermarse.
De allí que en contextos cada vez más complejos y cambiantes, la pregunta crucial es: ¿cómo lograr el compromiso de los equipos de trabajo para que las organizaciones puedan cumplir con sus objetivos?
Algunas claves: facilitar un clima laboral optimista, motivar, descubrir la visión y la misión como metas personales y laborales, construir equipos de trabajo y estimular la cohesión grupal. También, promover la responsabilidad individual y grupal, incorporar la idea de proceso como una experiencia que tiende hacia la excelencia, incorporar destrezas comunicacionales, así como brindar los recursos y herramientas necesarias para el desempeño de la función. Además es importante generar resiliencia para la vida y el trabajo, gestionar la diversidad para enriquecer la sinergia organizacional e instalar las condiciones para actividades creativas y recreativas.
Estamos convencidos de que a las empresas les llegó el momento de trabajar con su gente, fundamentalmente a través del sentido de la tarea, la interdependencia y la responsabilidad como principios rectores, a fin de gestionar un compromiso sustentable que genere un cambio cuántico tanto en lo personal como en lo organizacional.
Cristian Batista es Licenciado en Psicología. Director socio de Stengel-Batista, Desarrollo Humano. Talleres y más información www.stengelbatistadh.com.ar
